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五招解除招聘中的双方对立

我的讲话中,没有任何涉及到“完美招聘”的内容,相反,我讲的都是招聘中“丑陋”和“残缺”的话题。

  因为我曾经惨痛的教训和后来的成功经历告诉我:在招聘中徒求“完美”之术,就如不练内功徒求招式的完美,不但舍本逐末,而且谁敢说自己有完美招聘的套路,肯定是自欺欺人。

  为什么这样说呢?

  我们来看目前职场上存在的最直接客观的一组矛盾问题:

  求职者:“求职怎么这么难?”——觉得职场上谋职者供大于求,很难找到好工作。

  用人单位:“招人怎么这么难?”——觉得人才缺乏,很难找到合适的人。

  这种“对立”是怎么造成的?

  ——大多数企业在招聘中,都是告诉求职者我们企业如何好,前景如何美丽,为人才提供优厚的待遇和广阔的发展空间(现场调查几乎都认为如此);而求职者也无一例外的告诉用人单位:我是某方面多么有能力,多么值得你信任的人才,我将为你的企业带来升值(现场调查,所有HR都表示这是事实)——而事实上,在大多数的“一对一相亲”(招聘、面试)过程中,双方并不这样认为;或者在互相磨合的过程中,双方觉得对方并不是像他原来口中承诺的那样。这就像找对象、谈恋爱,如果双方都说对方好,而心理上实际不认为那么回事,怎么会有好结果呢?!

  那么,与其互相欺骗,或者自欺欺人,不如双方赤裸裸面对现实。我的看法和做法就是:如果真要追求“完美招聘”的趋向,那么,作为HR,就要展现企业“残缺和丑陋”的真实一面(因为我们无法要求求职者说:你首先把你个人存在的不足和问题全部给我老实交代一遍)。我在过去的失败和教训中总结的5招经验是:

  第一招:告诉求职者,你的企业存在的“残缺”和“丑陋”

  也许你会觉得可笑,怎么可能这么做呢?但是,你马上就会觉得,真正可笑的是,你招聘的人没有到位,或者几个月中很快走光了。

  很多企业,特别是小企业经常采用“美容法”,也许你会说,这是无奈,因为小企业吸引不了人才。可是,有没想想,“美容法”就吸引得了人才吗?你说你是最好的对象,他明天就发现不是这么回事,何况这个世界上,“永远有更好的”,只有那些既看到你的价值,而又能够同时包容你缺点的人,才能和你一起并肩作战。当然,如果真实告诉求职者:我们是一个很小的企业,我们现在能给的只是什么,你做的这份工作有多辛苦多辛苦……结果你会发现,有些面试过程不用你多费口舌,2、3分钟就彼此觉得可以结束了。你面试100个人,可能最终只有1个人愿意留下来。可是,你会发现,那个人很踏实,很努力,很稳定!对企业来说,“人才”是不是人才,最终看他是不是留下来为你所用。找对象时候,如果你明明瘸了一条腿,却告诉人家姑娘“我打球摔伤了”,始终是会被发现的。可是,我们很多HR,在招聘中却还是在美化企业那条瘸腿。

  我所在的企业能够从5年前的10多个人的袖珍IT企业,到了今天的200多人,这一招,起着很重要的作用。因为真是一帮踏实朴素的员工,凝聚在一起,造就了企业的今天。企业小的时候,不怕没有人来,现在企业大了,我更加理直气壮的用这个招数。

  HR,不要让美丽成为谎言。

  第二招:从企业内部的“残缺”找“补丁”

  企业要人才来做什么的?是来创造价值或者解决某种问题的。我们有时发现,HR为了找到一个好的人才或者适合的人才,苦心设计各种各样的面试题、技巧,有一大堆的表格、模型,可是结果,你还是发现招聘成功率很低。

  一方面,“你有政策我有对策”,市场上各种应付面试的技巧应运而生,而且跳槽越多的职场老油条,越能在面试过程中花言巧辩,表现突出。最简单的,你现在还会在办公室门口放一个纸屑,然后等看看谁拾起来,你就招他吗?拾起来就是好员工吗?更多的人才是做大事不拘小节。虽然“细节决定成败”,但是没有做大事的,你连失败的机会都没有。另外一方面,就是你拷贝的那些大企业的面试模型表格题库,或者是你设计出来的那些,都是一种概括,他只能帮你做第一遍筛选。就如高考一样,只是用一种模式筛选某种智商高的人,但是不能筛选另外一个方面智商高的人,更不能筛选情商高的人。为何要概括出某种模型,而不直接把你企业存在的问题摆在他面前?我在招聘中,就是这样倒过来招人:一次招项目开发人员,从简历看或者面谈情况或者经验和技术职称,A都比B要好,按照以前的方式,我会招A.但是,我们技术部做项目的,经常和客户打交道,客户的项目需求经常变化,有些问题很难解决。我们招聘的时候,就是直接把这些问题端出来,结果,B能够给出很好的解决之道,我们招聘了B,后来发现,以前招A那种模式进来的人不能解决的问题,用招B这种模式进来的人,问题都大部分得到改善。还有,你有没发现,有些人面试中“机智善辩,有良好的谈判能力和竞争欲望”,结果做销售成绩非常一般,而有些看上去表达能力很普通,甚至有些内向,但是,他却成为你公司销售精英呢?

  所以,招聘的时候,我们应该用逆反操作方式,先找到企业不足的、残缺的一面,然后看看谁能解决这些问题,从企业内部的“残缺”找“补丁”,而不是从HR选人的能力——“面试”这个环节突破,不是从招聘环节先判断这个人综合怎么样。“最好的,不一定是最适合的”。

  世事常常是这样:“逆”向,成就“正”果。

  第三招:招“自私”的人,让员工“自私”的工作。

  有些HR,仍然用老眼观看世界。例如,面试中稍微觉得求职者不谈集体,只谈自己的奋斗目标,就觉得他们可能没有良好的TEAMWORK.我看到的不少例子告诉我,在企业中表现得很好的人,往往就是那些为自己职业或者事业目标奋斗的人。何况,时代不同了,人力资源的群体,也体现了不同的特点。比如“80后”的一代,考虑问题的思维方式首先就是:做这件事,对我有没好处?如果你用“60年代”的标准:凡事先国家,后集体,再个人,那么,你和你的企业,和他们存在的,就不仅仅是代沟,而是楚河汉界。事实上,市场经济中的大多数人,何曾不是“自私”的——为了提高自己的收入、地位、为了实现自我价值而来到企业的?把“有没团队精神、奉献精神”卡在面试这个环节上,能面试得出来吗?一个人是否能够有集体观念和奉献精神,是到了你的企业后,机制和领导人的领导力决定的,否则,就不会有大批国企倒闭了。“自私”的人到了企业之后,我作为HR,也没有去灌输什么“为企业而奋斗”的理念,而是力图将企业的目标、利润,和他们个人的目标、愿望结合起来。我更多的是鼓励和支持每个人结合现在的工作,为自己的现在和未来而全力以赴。事实上,只要每个人的奋斗目标不断实现了,企业的业绩目标也实现了。

  鼓励招聘“自私”的人,和招聘后支持员工“自私”的人力资源管理,看起来很丑陋,很赤裸。但是,我秉承一个理念:优秀的组织应该力图在达成每个成员的成功中体现自己的成功。

  成人,才能达己。

  第四招:别让看家本领“看”上你

  专业造就了我们,但是专业有时也限制甚至毁了我们。用“江湖”一点的话说,就是“玩枪的人往往就死在枪下”。一些HRD的知识体系很专业,但是不见得比那些半路出家的做得好。如果你不懂得看人、招人、用人,那些什么360度考评工具等等专业的东西,你再精通也是“戏子武花枪”。且,专业角度出发的人,往往会把自己的模式“传染”给员工。比如,我们都知道,按照专业角度,一个技术开发人员,如果能在企业中不断去深化他专业的技术,那是最好的。但是更多的企业是发现,很多技术人员,干了3、5年,觉得来来去去,总是这个工作,自己也提不高了,也就想换个环境,怎么都留不住。其实,就是因为我们只是引导他两种模式:一个是“不断深化看家本领”,潜心技术;另一个就是如果这个人有管理才能,我们引导他未来做管理,但公司却长期提供不了职位空缺。另外,很多人都不会觉得“自己没有管理潜能”,只是认为公司不愿意给他机会,于是,累了,就拍屁股走人。你说“很难留住他”,其实,技术人员有时是更加不愿意走的——因为他们多数人到了其它公司,还是干那样的活,还是做不到经理,甚至未必流动了就提了工资。或者,如果新的公司给他加薪500元,但是他离职用一个月重新找工作损失了6000元月薪,1年下来也就扯平了。他心里比你还慌,还迷茫。

  你要给他分析,其实,很多方面是可以充实自己的。比如,有些技术人员,看家本领很强,但是沟通概括能力很差,写文档的习惯很差,做项目规划的能力很弱,那么,这些都是他们需要加强,可以加强的地方。我常常告诉技术人员,并帮他们分析,告诉他这些地方你提高了,改变了,你才能走,那样你就不会白浪费在这里积累的一切,因为那样意味着你综合能力更好,而不只是看家本领好,能够谋到更好的职位和薪酬,我不说留他们的话,往往还是很多人留下来了。他其实也明白,财务也不是每天都弄那几个帐目?HR也不是要每天重复招人、培训、考评?每个人多数时间都是在做重复的工作。一个相同职业群体中,人与人之间的区别,在于“不是在做重复工作”的少数时间,怎么用。你要告诉他,指引他。

  我记得我学开车的时候,教练看到我紧张的时刻,总是对我说:你要控制车,不要让车控制你。我们每个职场人员,最可悲的就是让自己的看家本领“看守”了自己。这样,就会等到累的时刻到来,然后换环境,如此不断重复。HR,你以后的招聘工作累不累,也取决于你人招进来之后怎么用,怎么留。

  手中无剑,才能心中有剑。

  第五招:给员工一个“打包走人”的时间进度表

  这个问题也许你听起来更可笑。是的,这是一个“丑陋”的问题。HR不是招人和用人留人的吗?怎么一开始就和员工说打包走人?

  可是,不要忘了,天下没有不散的筵席。

  如果你能用站在员工的立场出发的角度,去和他“约定分手”的时间,总好过突然他给你递交一个辞职信,让你措手不及。我喜欢招那些一开始就说“我可能会在这里干2年”的人。和员工熟悉了,我会去了解他们(特别是核心员工)在公司工作时间的结束点,以及原因。然后,给出我的意见。有时候,你会发现,这成为一种心理契约,真的不到那个时候,他不会走。而那些没有明确时间规划的人,常常突然因为一件影响情绪的事情,就想到走了,哪怕昨天还信誓旦旦的说“今年的目标一定要超额完成,明年一定带着团队再创高峰”。

  我最近就自己碰到一个典型的例子。一个新秀想走,部门经理留不住,部门总监也留不住,3天后,辞职表交给我签名。我和她谈,但我没有挽留她,我谈她的优势,弱势。分析在公司和部门中,她这些弱势可以在半年内得到改善,也可以有机会竞选经理(我所在的企业,经理都是要竞选上来的),“假设可能你做经理了,干了半年再走,你以后的起点完全不同。为什么不给自己多一年的时间?你现在出去,也只能是找一个像在这里一样普通的职位。”结果,她收回了辞职信,并和我约定,至少她还会做半年。

  我们分析一下,留一个要走的人再做半年,公司会损失吗?这半年,在她完善自我的过程中,也就是为公司创造比以前更多价值的时间。

  这半年,她是冲着竞选经理而来的,竞选上了,她还会继续至少干半年,但是,我心理清楚,如果竞选上了,至少她1年内不会走。这样,作为HR,我等于就是很清楚这种优秀员工可能离开的时间。而在她没离开之前,她和公司之间,互相给机会,创造的是双赢。如果她落选了,最后还是离开,那么,这半年,公司也没有任何损失。而每个员工在公司是进是退,就是有机制在规定在运作的。我认为HR应该追求一种境界,就是在员工之间,要做到:进退无商量,来去有约定。

  结语:

  企业,员工,出于“为己”、“利益”的目的,自然都有他丑陋和残缺的一面,但是凡事都有两面性,如果你能顺势而为,而不只是一味的去检讨对方的丑陋,残缺,互相开诚布公,那么,用人单位和求职者这对欢喜冤家,就能够从“对立”走向“对话”。